Una vez que la dirección ha expresado sus objetivos en términos financieros (planeamiento), la función se convierte en control. Es decir, el management guiará a los individuos, dentro de la organización, para alcanzar las metas corporativas.

Uno de los mejores métodos para evaluar resultados de operaciones involucra algún sistema de responsabilidad contable, donde personal de varios niveles esté a cargo de controlar costos en sus áreas respectivas. La clave, en este sistema, es que un gerente específico sea evaluado por los resultados de todas las operaciones bajo su mando. A la inversa, el supervisor de un departamento fabril no puede controlar el salario del presidente y, por tanto, no tiene parte en ese costo. La dicotomía entre costos controlables e incontrolables es básica para que funcione la responsabilidad contable. Por otra parte, los presupuestos y sus ajustes se aplican a motivar la gente para que logre sus objetivos.

Una responsabilidad primordial de la gerencia financiera es proporcionar datos útiles para informar hacia fuera y hacia adentro. La compilación y difusión de resultados operativos constituyen, normalmente, el aporte contable al sistema informativo de la empresa. Éste variará según tamaño y complejidad de la estructura. Los datos contables son regidos por principios generalmente aceptados, muy formalizados y de significativo peso entre usuarios externos.

Para la información interna, el management tiene la prerrogativa de definir reglas y sacrificar precisión para ganar tiempo, como ocurre con los informes breves (flash reports). Por ejemplo, una vez disponibles los datos de ventas, podrán emplearse los costos corrientes y las erogaciones presupuestarias ­en lugar de los costos reales­ para tener una rápida visión de las utilidades.

Métodos de presentación

Los resultados operativos pueden presentarse en una variedad de formas, tales como verbales, visuales, escritos o una combinación de todas, según sean las exigencias informativas. Por otra parte, esos informes pueden ser para consumo externo o interno y para resúmenes sobre la empresa entera o segmentados por áreas.

Los formatos para informes externos se atienen comúnmente a normas fijas, dado que están sujetos al escrutinio de entidades independientes. En cuanto a los formatos internos, dependen del estilo gerencial prevalente y del sistema de costos en uso. A los propósitos de este capítulo, los informes concernientes a resultados operativos se clasificarán como sumarios (resúmenes), informes de control y boletines con propósitos especiales.

Informes sumarios

Los resúmenes sobre resultados operativos pueden centrarse sea en la empresa íntegra, sea en segmentos, sea en centros generadores de utilidades. Este tipo de sumarios incluye usualmente estado de ingresos, balance general y estado de flujos de fondos.

El estado de los ingresos, conocido también como informe operativo o resumen de ganancias y pérdidas, solía ser considerado como lo más importante. En los últimos tiempos, sin embargo, el balance general y el estado de flujos de fondos se han tornado tan relevantes como aquél, si no más. Los informes sumarios internos demandan por lo común más detalles que los externos.

Reportes de control

Los informes de este tipo aportan un enfoque aún más refinado sobre detalles de operaciones en la empresa. Generalmente, se centran en un área específica, pero se distingue porque tienden a vincularse entre sí y magnificar esos detalles. De este modo, los gastos reales pueden confrontarse con los presupuestados para revelar desviaciones que, a su vez, pondrán en evidencia la necesidad de acciones correctivas. En otra instancia, la contribución a las ganancias de un producto determinado, en un centro de utilidades particular, puede analizarse en detalle, subrayando cada componente de costos e ingresos. Una tercera ventaja de los informes de control consiste en identificar áreas problemáticas, comparando resultados reales con presupuestos y cifras de períodos anteriores.

Informes con propósitos especiales

Los informes sobre resultados operativos suelen poner al descubierto áreas que exijan ulterior análisis. Así, si las desviaciones negativas en un departamento fuesen amplias, podrían indicar la necesidad de exámenes más detallados.

Entonces, se solicitará estos análisis que, luego, se presentarán en un informe especial ante el nivel apropiado de management. Normalmente, esos boletines se hacen en forma esporádica y se adaptan a las exigencias específicas de una coyuntura.

Estados financieros

El análisis de estados financieros contribuye a la evaluación de resultados operativos en una firma. Al pasar los años, se han desarrollado lineamientos que permiten comparar metas generales con planes, objetivos concretos y otras referencias. Muchas de esas guías adoptan la forma de relaciones financieras u operativas que vinculan rubros o grupos de rubros extraídos del balance general y/o del estado de ingresos.

Para aplicarse efectivamente, las relaciones y proporciones financieras deben compararse con algún tipo de parámetro. Éste puede ser una meta establecida por la conducción, una norma o promedio sectorial, el desempeño de competidores selectos o los resultados en otros segmentos de la misma empresa. Firmas como Dun & Bradstreet, Robert Morris & Associates (RMA) y otras publican anualmente tablas de relaciones para la mayoría de los negocios. No obstante, si bien los resultados operativos y sus relaciones técnicas pueden analizarse y confrontarse con parámetros, su interpretación será en último término subjetiva.

Casi todos los analistas que examinan estados financieros con regularidad suelen apoyarse en un grupo específico de relaciones y proporciones. Aunque algunas sean peculiares al sector donde opera la empresa, se trata de parámetros empleados en la mayor parte de las industrias y se encuentran en consultoras especializadas tales como RMA. Debe notarse que las relaciones matemáticas de fuentes distintas varían muy poco en definición-contenido, aunque se las conozca bajo nombres diversos.

En una empresa orientada a las utilidades, el objetivo primario de los estados operativos es proveer información oportuna, relevante para adoptar decisiones económicas racionales sobre rentabilidad o solvencia de la compañía y sus partes. Aunque los análisis puedan ayudar en el proceso decisorio, cada persona deberá interpretar los datos de desempeño según su criterio y su marco de referencia.

Parámetros no financieros de desempeño

En los últimos años, se han incluido los parámetros no financieros en la bibliografía profesional, lo cual quizá refleje una creciente confianza práctica en ellos.

Estas mediciones pueden asociarse a la calidad del producto, al uso de inventarios e insumos, a la utilización de equipos, mantenimiento y tiempo de travesía en un proceso. Al respecto, algunos parámetros representativos de cada categoría son:

1. Calidad. Incluye número de unidades rechazadas, quejas de clientes y reclamos basados en garantías.
2. Uso de inventarios y materiales. Abarca rotación de materias primas, trabajos en proceso y productos terminados, desperdicios, cantidad de partes usadas, precisión de recuentos cíclicos, relaciones entre tiempos de instalación y nivel de inventarios.
3. Uso o mantenimiento de equipos. Comprende utilización de maquinarias, proporciones de tiempo ocioso o de tiempo de instalación y número de llamados por reparaciones.
4. Tiempos de travesía y entrega. Incluye entregas a tiempo, duración de procesos, monto de retrasos en producción y tiempo de instalación.

Tanto los parámetros financieros como los no financieros resultan útiles como medios de mejorar desempeño y, por implicancia, rentabilidad.

Desempeño divisional

En su mayoría, las firmas grandes tienen varios centros (núcleos) de ganancias o inversión. La existencia de unidades múltiples ­divisiones­ exige medidas de desempeño o resultados capaces de evaluarlas. Entre las mejor conocidas figuran el retorno sobre inversiones (RSI) y los ingresos residuales.

El RSI es un producto del margen y la rotación, donde el primero puede definirse como proporción (%) de ingresos restante tras cubrirse todos los gastos operativos. La rotación, a su vez, es el número de activos vendidos y luego repuestos. Por ende, el RSI representará el margen multiplicado por la rotación, en tanto aquél sea igual a las ventas divididas por el promedio de activos en operación. Este coeficiente puede mejorarse aumentando las ventas, disminuyendo gastos y/o reduciendo activos en operación.

El ingreso residual, otra medida de desempeño, es la entrada neta operativa que una inversión puede rendir por encima de una tasa mínima de retorno. Se la describe en montos antes que en porcentajes. El ejemplo siguiente ayudará a explicar sus mecanismos:

• La división A considera una inversión por US$ 500.000. El retorno mínimo que se requiere es 10%, o sea US$ 50.000 de ingreso operativo neto. Si la inversión rinde US$ 60.000 en el primer año, esto significará US$ 10.000 de ingreso residual.

Una gran cantidad de empresas usa medidas tales como aumento en participación de mercado, liderazgo o innovación en productos, rotación de personal e incrementos en productividad, en lugar del RSI y el ingreso residual o en combinación con ambos, para medir resultados divisionales.

Precios de transferencia

Un precio de transferencia se define como el monto cobrado por productos o servicios cuando una división de la firma se los provee a otra. Toda vez que los segmentos de una empresa hagan transacciones con otros, podrán surgir problemas para fijarles precios internos a compras y ventas. La división adquirente preferirá precios más bajos, en tanto la vendedora querrá que estén por lo menos en niveles de mercado. De otro modo, declinarán el RSI y el ingreso residual del área vendedora. Entre los enfoques empleador para fijar precios de transferencia, figuran:

1. Negociaciones interdivisionales para armonizar sus intereses mutuos con los de la firma matriz.
2. Uso de precios de mercado, cuando estén disponibles.
3. Aplicación de costos directos variables para el producto o el servicio.
4. Cálculo del costo total; o sea, costos directos variables más una proporción determinado de los costos fijos.

El auge de corporaciones multinacionales, con oficinas y plantas en todo el mundo, hace que las firmas deban fijar precios teniendo en cuenta normas tributarias de varios países, fluctuaciones cambiarias y diferentes contextos operativos en un marco global.

Como regla general para definir precios de transferencia, éstos deberán ser iguales a los costos directos variables más la pérdida de margen por unidad originada en ventas externas. Este procedimiento preserva los márgenes de ganancia de la división vendedora. Si se lo emplea como base de negociación entre departamentos, puede facilitar un equilibrio entre los intereses de todas las partes. Además, resulta útil tanto si la división vendedora opera a plena capacidad como por debajo de ella.