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Relaciones con accionistas e inversores - por T. Carter Hagaman
 
Las relaciones con accionistas e inversores procuran limitar las disparidades entre sus expectativas con respecto a la empresa y los resultados efectivos, mediante una corriente constante de información creíble.

Este proceso tiene dos objetivos: reducir sus temores de riesgo y contribuir a mantener en el tiempo el máximo precio sostenible para el paquete accionario. [N. del T.: Justamente, la falencia en ambos sentidos fue uno de los factores en la profunda crisis de confianza en el modelo estadounidense de negocios, iniciada con Enron y Arthur Andersen.]

La mayoría de los programas de relaciones con inversores se concentra primordialmente en accionistas y analistas de títulos que son quienes hacen recomendaciones para la compra de papeles ordinarios. Pero, aunque sus principios sean aplicables a todos los acuerdos entre una compañía y todas sus fuentes no bancarias de capital, este capítulo de limitará a acciones comunes. (Nota del traductor: el término técnico, "equities", las define como títulos de renta variable).

Ventajas para la empresa

Un buen programa de relaciones con accionistas depara varias ventajas prácticas a cualquier compañía. Por ejemplo:

  1. Puede amortiguar altibajos en la cotización bursátil. Los inversores y analistas tienden a evitar firmas cuyas acciones fluctúen demasiado. Las expectativas exageradas sobre las perspectivas de la compañía pueden reducirse desarrollando y preservando un mercado bien informado.
  2. Cotizaciones estables y racionales deparan a la compañía acceso más frecuente a la emisión vía ofertas públicas iniciales (OPI). Es difícil colocar una nueva emisión de papeles volátiles y, si la acción se deprime, la empresa queda al margen del financiamiento bursátil. Por otra parte, aun si los precios son firmes, una OPI mal lanzada puede bajarlos.
  3. El riesgo de tomas hostiles también es menor si la masa de accionistas se siente conforme y segura en el largo plazo. Su fidelidad a la conducción empresaria se consolida con una buena relación y, si el management afronta desafíos o dificultades, la asamblea general lo apoyará y lo preferirá a cualquier grupo desconocido. Un inversor de largo plazo es mucho más leal que un operador, un intermediario o un especulador.
  4. Un programa efectivo significa buenos nexos con analistas bursátiles y otros canales entre la firma y el inversor físico o institucional, pues de esa forma se amplía el mercado potencial para sus títulos. Al mismo tiempo, atenúa las aprensiones de esos analistas respecto de sorpresas, permitiéndoles comprender a la compañía y hacer comparaciones. Los profesionales aprecian sus contactos con los ejecutivos y un buen diálogo mantiene su interés en la empresa.
  5. Al margen de peripecias, la expansión global y la diversificación en los mercados de capital ­a veces, también la retracción de fuentes­ aumentan continuamente la puja por fondos. Dado que éstos nunca sobran, la firma cuya buena comunicación reduzca preocupaciones y resquemores entre inversionistas tendrá ventajas competitivas.
  6. Un programa puede, asimismo, aportar al management información útil sobre necesidades, exigencias y objetivos de accionistas e inversores. A su vez, eso ayuda al management a fijar la política financiera. El diálogo con analistas e inversores es un camino de doble vía y permite averiguar por qué se recomiendan (o no), se compran y se venden papeles de la empresa, qué factores favorecen o bloquean emisiones, cómo se ve la política de dividendos y si los mensajes institucionales llegan en forma apropiada.
  7. Finalmente, gozar de sólida reputación y buen perfil de comunicaciones mejora o aumenta la imagen de una compañía ante autoridades reguladoras y terceros.

Un buen programa informa a los inversores en forma continuada y regular cualquiera sea el estado de los negocios de la compañía, los altibajos bursátiles o la situación económica general.

Elementos esenciales de un programa

Un buen programa de relaciones con accionistas e inversores tiene varios elementos:

  1. Refleja cabalmente filosofía, políticas, actitudes y perspectivas del negocio tal como los ve la Dirección. En el informe adjunto al balance anual, la asamblea ordinaria, reuniones con accionistas y analistas, el management ha de explicar sus objetivos para la compañía y la forma en que proyecta lograrlos. Comprender esto ­ hacia dónde marcha la empresa­ es fundamental para un buen análisis de los títulos.
  2. Un buen programa informa a los inversores en forma continuada y regular cualquiera sea el estado de los negocios de la compañía, los altibajos bursátiles o la situación económica general. Los analistas que siguen a una firma o sector responden ante sus clientes o sus empleadores y deben mantener una cobertura sistemática. La repentina incapacidad para obtener información los coloca en posición embarazosa y les molesta. Además, el público inversor desconfía si de pronto se interrumpe la corriente de información que siempre reciben.
  3. Las comunicaciones de la empresa deben conseguir la reputación de ser completas, prontas y precisas; y así, lograr credibilidad. El management ha de mostrar la misma disposición para divulgar las noticias buenas y las malas. Es mejor no tener programa que uno dedicado sólo a revelar noticias favorables. De manera similar, hay que evitar en lo posible el optimismo exagerado.

Problemas más comunes

Encarar este tipo de programas comporta dificultades. Algunas de ellas se detallan abajo.

  1. Hace falta que la gerencia superior dedique bastante tiempo para armar un plan. No obstante, su eficacia es difícil de medir y puede poner en peligro el compromiso ejecutivo, que debe ser lo bastante firme como para superar las frustraciones de los ciclos de mercado y otros factores incontrolables que afectan la cotización de papeles.
  2. Se puede perder credibilidad si la información que se da a conocer es inexacta, incompleta, o no se revela en el momento oportuno; o también si la empresa da a los analistas proyecciones de ganancias que luego resultan erróneas. Los profesionales esperan que las proyecciones de la empresa sean correctas y, si no lo son, responsabilizarán al management.
  3. La información que se hace pública queda sometida a revisión e interpretación por parte de analistas, quienes pueden sacar conclusiones incorrectas. Esto plantea el problema adicional de decidir si existe la necesidad de hacer aclaraciones y cómo hacerlas. Al hacer aclaraciones, el management podría encontrarse, sin querer, haciendo pronósticos.
  4. Los competidores tienen fácil acceso a cualquier información revelada a inversionistas o comunicado a bolsas y organismos reguladores. Una empresa puede optar por no divulgar información para no beneficiar a sus rivales. Pero, como de todos modos éstos acaban obteniendo los datos que les interesa, el sector que más se perjudica con la retención de información delicada es el de sus propios accionistas e inversores.
  5. La presión por promover cotizaciones accionarias pone en riesgo las relaciones con inversores, porque esas mismas variaciones de precios suelen emplearse para medir los beneficios de un programa. De ahí que los altibajos en corto plazo sean poco fiables al respecto. Dado que las cotizaciones se mueven por muchos factores, algunos de mayor impacto que otros, una baja accionaria no cuestiona un programa de relaciones, así como un alza no lo convalida de por sí sola. Esta clase de parámetros puede invalidarlo o destruirlo.
  6. De vez en cuando, una compañía se tienta y usa el programa de relaciones con accionistas e inversores para contrarrestar el impacto negativo de problemas en el negocio. Subrayar aspectos positivos, pero incidentales, sólo para disimular malas nuevas de mayor relevancia, rara vez funciona mucho tiempo. Por el contrario, puede dañar la reputación de la firma y sus directivos.

Diseño de programas

Existe una serie de pasos y medidas para diseñar un programa de relaciones con accionistas e inversores. Es ésta:

  1. Desarrollar una imagen correcta y coherente de la empresa para ser transmitida por el programa. Esa imagen deberá estar respaldada por el desempeño en el tiempo. Por ejemplo, sólo compañías con grandes oportunidades en mercado, management agresivo y altas tasas de retorno pueden adoptar un perfil de "crecimiento dinámico".
  2. Evaluar con realismo qué les ofrece la firma a los accionistas: ¿altos rindes, estabilidad, buenos retornos, crecimiento, segmentación específica, diversificación internacional, integración tipo bricks&clicks?... Luego, determinar cuáles son los tipos de inversores cuyos objetivos son compatibles con lo que la empresa puede darles. Así, los que privilegian utilidades firmes, previsibles, no querrán acciones volátiles típicas de una startup. Al revés, los interesados en crecimiento dinámico difícilmente compren papeles de una compañía eléctrica. Por lo mismo, analizar el perfil de los accionistas actuales ayudará a identificar segmentos de inversores potenciales.
  3. Definir las metas específicas a lograr. Deberán ser mensurables en el tiempo, como por ejemplo aumentar 20% el número de accionistas individuales, reducir la proporción de inversores institucionales, diversificar la procedencia geográfica de los accionistas o solicitar el seguimiento de la compañía por analistas adicionales. Cada meta específica debe escogerse en función de su aporte al programa general.
  4. Seleccionar niveles de actividad. Esto va desde programas mínimos que cumplan el requisito de revela información hasta un programa agresivo para ampliar o incluso cambiar los accionistas de la compañía.

El riesgo de tomas hostiles es menor si la masa de accionistas se siente conforme y segura en el largo plazo. Su fidelidad a la conducción empresaria se consolida con una buena relación y, si el management afronta desafíos o dificultades, la asamblea general lo apoyará y lo preferirá a cualquier grupo desconocido.

Instrumentación

Poner en marcha un programa de relaciones con inversores exige definir el papel de la dirección superior, cuyas responsabilidades incluirán estar en contacto con el accionista y no sólo el institucional. La compañía ha de mantenerlo al corriente en materias relevantes, aunque ello implique reducir ­no eliminar­ el tiempo dedicado a los analistas profesionales y otros grupos de interés.

Lo anterior presupone designar a alguien que administre el programa y establezca canales de información área por área. Tanto las grandes empresas como las que tienen programas agresivos debieran convertir las relaciones con accionistas e inversores en un cargo profesional de tiempo completo.

Acto seguido, se desarrollarán especificaciones para la función y darle una jerarquía que le confiera peso o credibilidad (vg., vicepresidente). Lo ideal sería que este cargo dependa directamente del CEO o autoridad equivalente. No obstante, muchas firmas lo colocan bajo el director financiero y otras en relaciones públicas (esta opción no es en absoluto recomendable).

Por otra parte, es preciso adoptar una política de divulgación homogénea, limitar la cantidad de portavoces y coordinarlos con quien maneje el programa de relaciones con inversionistas. En rigor, todas las declaraciones y los contactos con analistas han de canalizarse vía esa función. De ahí que el ejecutivo a cargo de evacuar consultas de la comunidad inversora sea responsable de la imagen corporativa, naturaleza, los contenidos y la frecuencia de la información divulgadas.

Una vez dados los pasos descriptos, se preparará un plan operativo que especifique las acciones y medidas a adoptar, más su cronograma. Solo así será posible evaluar desempeños.